上世纪80年代，英特尔面临存储器市场的竞争压力，一度连续六个季度亏损，业界对其前景产生了质疑。在那个阴雨的午后，英特尔总裁安迪·格鲁夫召集董事会，会议氛围凝重。面对可能的危机，格鲁夫提出了一个尖锐的问题：如果我们更换总裁，新来的人将会是谁？CEO摩尔回答称，谁将成为新任领导者尚不得而知，可能是马丁，也可能是我们都想不到的人。格鲁夫接着追问，那么这位新领导后，可能会采取哪些措施来扭转局面？
摩尔稍作思回应，他认为新领导可能会放弃存储器业务，转向芯片处理器领域。格鲁夫凝视着摩尔，没有立即回应。而后他提出了一个转变策略的关键问题：我们何不自己先做出改变呢？自此，英特尔开始转向芯片处理器领域的发展，并通过一句深入人心广告语来传达其决心和行动方向，“英特尔芯片处理器公司”。至此以后，“谁是负责人”，“新的行动策略会是什么”，“为何我们不主动变革”，格鲁夫凭借这些问题将英特尔引领向新的发展道路。这正是对话的神奇之处。它不需要像宏大叙事那样宏大的故事背景或震撼人心的转折。有时只需要一个追问就能解决困扰已久的问题。即使在今天这个科技飞速发展的时代里遭遇尴尬或者困境也能够用类似的方式来化解问题找到解决之道。 第一步是要寻找到话语中的救生木板——那个能推动对话继续的关键名词例如在这篇文章中的”新总裁”，”芯片处理器”。一旦找到这个救生木板就要紧紧追踪下去。 第二步是明确方向主要依赖于三个重要的定位主体定位、时空定位以及层级定位这也是利用了疑问词who何物何时何地为何以及how如何进行来逐步深入问题核心找到解决方案。牙疼的故事就是一个很好的例子每个人都站在不同的层级上对话导致沟通效率低下只有当我们明确各自的层级并使用适当的疑问词来提问时才能有效地解决问题。 总之追踪式对话是一种强大的技巧不论是在商业决策还是在日常生活中面对尴尬冷场等场景只要运用得当都能帮助我们轻松化解问题走出困境。所以下次当你遇到困境时不妨试着用这种方式来进行对话你会发现它真的很有用。