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文丨熔财经，作者|XL
8月，飞书最新一站的城市峰会刚刚在成都落下帷幕，继续为其下半年的市场扩张布局。
这款自诩“创新”的产品目前面临着些许挑战：一方面，其功能新颖且广受好评，尤其在年轻用户群体中展现出极高的灵活性和实用性，堪称对传统工作模式的颠覆性革新；但另一方面，尽管飞书已成功吸引新能源领军企业“蔚小理”以及元气森林、文和友等知名品牌入驻，但在月活跃用户数量上，与钉钉和企微相比仍存在显著差距。
这不禁让人思考：为何理念先进、产品出色的飞书未能迅速占领钉钉的市场份额？究其原因，这与飞书采用ToC模式进军ToB市场所引发的内在矛盾密切相关。
Dog Food
飞书与钉钉本质上都是面向企业的服务产品，而在美国的企业服务领域，存在一个术语叫做Dog Food，意为“自食其果”，指的是产品的最终用户与产品的购买者并非同一群体——在这个市场中，决定采购哪家生产力工具的关键因素，往往取决于企业决策者的理念，而非员工的使用体验。
国内大多数企业CEO关注事务的优先级排序如下：首先，是否有工具能够有效管理员工；其次，是否有工具能够处理非核心业务的事务，例如考勤、人事管理等；最后，才是是否有工具能够支持核心业务的运营，例如培训、客户关系管理、知识库共享等。
钉钉正是遵循这一优先级发展起来的。钉钉之所以能够打动众多企业，是因为其最初的核心功能主要集中在管理层面：重要任务及时提醒、临时会议即时通知、下班后的远程沟通、考勤打卡管理等——它强调的是“更有效地管理员工”。
而飞书的定位则有所不同，它致力于打造“一站式企业创作平台”，类似于Notion的综合性解决方案。通过整合文档、邮件、视频会议等基础应用，实现企业业务的无缝集成，从而提升工作效率和协同创作能力——它关注的是“更高效地促进员工协作”。
企业决策者不选择飞书，并非因为其功能缺乏价值，恰恰相反，飞书在许多功能上相较于钉钉更具优势。以小米为例，全员使用飞书后，团队效率提升了10%，但这种模式并非适用于所有企业。飞书的许多功能，如OKR，在国内理解并有效运用的企业寥寥无几，大部分企业CEO更关注KPI指标。
此外，几乎所有ToB产品的决策过程都较为复杂，企业不会像个人用户那样做出冲动型决策，而是会经过深思熟虑。一款工具的成本动辄数万甚至数十万，因此企业决策者更加关注投入产出比，他们需要明确，投入二十万购买工具后，如何才能为公司创造实际收益？
简而言之，钉钉“能够及时找到员工、确保员工在岗”的功能，对企业而言具有非常明确的价值。
谁来服务谁？
飞书脱胎于字节跳动，其强调的个体间高效协作的理念，实际上是字节内部管理文化的体现。中国互联网企业往往强调“基因”，即企业的组织文化。
飞书的宣传口号是“先进企业选择飞书”，其主要目标客户群体是已经享受到数字化红利的企业，他们对公司自身的数字化程度要求较高，对效率和规模效应的管理也较为重视。然而，一个不容忽视的现实是，国内目前大部分企业尚未达到“先进”的水平。
根据工信部数据，截至2021年末，全国企业的数量已达到4842万户，其中超过99%都是中小企业。这些中小企业可能还在数字化转型的初期阶段，整个社会对数字化的认知和应用仍需要逐步普及。
飞书从字节跳动成长起来，在字节内部表现出色，但它似乎忘记了，字节的组织管理本身就比大多数互联网公司更为先进。例如，飞书非常重视信息流动，但许多企业通过信息差来管理；飞书新用户加入群聊后默认可以看到所有历史消息，因为字节强调员工需要具备更多的上下文信息，但并非所有企业都愿意向员工开放所有信息。
再比如，飞书主打的智能会议纪要功能，旨在帮助团队客观公正地做出判断和追责。但在许多民营企业管理者的眼中，这种做法并不现实。类似的情况还有很多。
因此，有人既认可飞书是对“未来”企业的前瞻性思考，又认为它过于先进。在上海疫情期间，几位字节员工自发组织使用飞书管理小区，有人将其视为一段佳话，因为它展现了互联网企业协作能力的强大；也有人将其视为一个笑话，因为除了字节员工，其他人难以适应这种管理方式。
当然，我们可以认为飞书更有使命感和更清晰的价值主张，但产品最终应该服务于用户，而不是教育用户，你不能永远站在高处。这其实是一个“谁来服务谁”的问题——是引领用户，还是满足用户？OKR理念很好，但对飞书来说，可能需要更加务实地思考OKR背后的真正价值。
迁徙成本与窗口期
B端产品的另一个特点是其迁移成本普遍较高，这涉及到产品设计、用户学习成本、岗位业务复杂度等多个因素。
字节旗下的任何产品都擅长一种打法：从C端用户入手，改变用户习惯，进而占领市场。字节试图在各个领域复制这一成功模式，但在ToB市场，飞书面临的挑战有所不同。
协作工具的功能复杂，操作流程繁琐，并非一两天就能完全掌握。例如，一些商超仍在使用非常过时的信息管理工具，但更换新工具却异常艰难，因为老员工们已经习惯了旧系统。要替换旧系统，不仅需要精准地迁移古老的数据，还需要让所有人进行培训学习，还要承担过渡期大幅的效率损失，因此，对许多企业来说，只要现有工具够用，就不会考虑更换。
飞书也面临着类似的问题。它那些超前的先进功能，在当下可能并非刚需，而当下急需的功能，钉钉又基本已经满足了。最符合飞书定位的超大型互联网公司，大概率都是自建在线协同工具的，美团开发了“大象”平台、快手购买了“一起写”服务，百度HI和网易泡泡虽然难用，但也很难切换到飞书或钉钉。至于与字节有潜在竞争关系的互联网公司，显然也不会使用飞书。
除了迁移成本，飞书还错失了一个国内特殊的时机：疫情。对于企业协同用户来说，疫情相当于打开了一个巨大的市场窗口期。钉钉抓住了这个机会，直接切入教育领域，小学生们的无数差评，直接将钉钉的日活跃用户数推到了一个亿，这为钉钉形成了一定的网络效应，成为了一个巨大的壁垒。
而当时飞书还在推广收费版本，直到疫情后才改为全面免费，飞书会议功能也没有及时上线，眼睁睁地看着疫情的影响让市场从增量竞争变成了存量竞争。股市中有一个理论叫做“闪电之门”，指的是新业务的发展窗口期如同闪电般短暂，如果在这个期间能够进入，就很容易做大；如果错过了，即使花费数倍于门内对手的成本，也未必能够进入。根据第三方机构QuestMobile的统计数据，2022年4月，飞书的月活跃用户数仅为619万，远不及2.2亿月活跃用户的钉钉和9500万月活跃用户的企业微信。
数据来源：QuestMobile
“一拆多”+社群深耕
在此背景下，飞书面临的商业压力无疑更大，市场也在审视它的突围之战。
6月底的发布会上，可以注意到，飞书多个独立产品的发展思路似乎从“一站式”转变为“一拆多”——将许多功能单独打包成独立APP，例如飞书文档、飞书妙记、飞书知识库等。想来是打算让各个功能产品通过差异化服务吸引用户，赌一把能否通过C端产品推动B端市场，换句话说，用更简洁的产品来服务更广泛的用户，在各个细分赛道与小公司竞争。
这一战略方向的转变其实很容易理解：既然ToB市场目前存在劣势，而自身擅长的也是ToC的用户体验，那不如就通过ToC模式去做ToB，先用各种产品抢占市场，再倒逼企业采购。从这一角度来看，飞书对标的不再是钉钉和企业微信，而是更偏向于Office套件。考虑到Office在移动化场景下的体验仍有不足，飞书确实存在一定的市场空间。
另一个值得尝试的角度是：更多地关注用户价值，而不是用户规模。就像网易云音乐，虽然用户数量比不过酷狗，但在核心圈层用户的审美和创作能力上却占据优势。它通过评论区与其他产品形成了差异化特色，将产品做成了一个社区，而不仅仅是播放器。
飞书与网易云音乐有一个共同点，就是拥有许多对社区发展有利的、活跃的创作者，他们有望实现一种难得的效果：反哺。
飞书在这一方向上其实已经有所发力。资深的飞书使用者被称为“飞行家”，飞书为他们成立了一个专属社区，通过组织活动让他们进行交流和分享，这类机制让飞书得以与用户建立更加深层次的链接。
此外，飞书的产研团队还专门运营了一个拥有5000多人的资深用户社群——“人人都是飞书产品经理”，目前累计收到开放性产品建议7000多条。最重要的是，飞书的许多功能正是来自这些“产品经理”的建议。这些追求效率和科技感的年轻人带着旺盛的好奇心，探索出飞书无穷无尽的玩法，然后又反过来促成了飞书的进步。
产品是面向未来的，但竞争是当下的，飞书最主要的客户群是对效率有追求且认可先进工作理念的人，当前整个市场容量还不够大。反观对手们，钉钉的背后有阿里，其2022年财报显示，钉钉已服务2100万个企业和组织；企业微信背靠微信这个巨大流量池，1月份新品发布会上，披露企业微信上的真实企业与组织数超过1000万。而“长于先进，困于先进”的飞书，通过战略方向调整、依托着字节在C端产品的无敌，仍然有机会谋求弯道超车。