文｜深响 何理
即使到了今天，薪酬问题仍然是困扰管理者的大问题。不论是制度设计还是具体执行，薪酬带来的“人心”问题屡见不鲜。
在企业管理中，薪酬是激发员工积极性、留住人才的重要手段。一家公司因业务发展需要人才时，常常会面临薪酬谈判的难题。比如，甲的底薪是50万元，他要求提升到60万元才愿意加入；乙的底薪已经是60万元，他要求提升到72万元才能加入。两者都是副总裁级别，都期待着能通过跳槽增加至少20%的提薪。
面对这样的情境，管理者该如何决策？这时，“总薪酬”的理念应运而生。总薪酬不仅包括底薪，还与公司的业绩、个人的KBI（关键行为指标）结果、市场薪酬水平和岗位责任等因素挂钩，能更全面地衡量一个人的价值。
在传统薪酬公式中，奖金通常是根据底薪和绩效系数计算得出。但这种公式往往导致员工过于关注底薪，而忽略了长期的公司发展目标。而“总薪酬-底薪=奖金”的新理念下，奖金的多少与总薪酬挂钩，强调了薪酬总盘与员工收入与企业的盈利能力之间的联系。
以一个具体的案例来说明，公司可以先根据新人的诉求支付不同的底薪让他们加入。一年后，经过360度绩效反馈的考核过程，参考公司业绩、个人业绩和市场薪酬定位，管理层决定两人的总薪酬都为150万元。根据“总薪酬-底薪=奖金”的公式，双方都能得到相应的奖金。
除了薪酬设计，企业在人力资源管理中还会面临如何避免“中等规模陷阱”的问题。比如猎人买狗的寓言故事中，猎狗们为了获得更多的骨头而不断改变自己的行为，企业也是如此。过于注重短期KPI可能会诱发员工以个人利益为重，忽视公司的发展目标。
肖南所提倡的“总薪酬”方案，遵循的是一个自上而下的原则：始发点是公司业绩，从公司业绩出发，确定薪酬总盘的方法。这样员工的奖金不是刚入职时就确定的，而是与公司的整体发展挂钩。员工创造的财富越多，公司的薪酬总盘就越大，员工的钱袋也就越鼓。
在具体的薪酬方案设计中，肖南强调了“对内公平、对外有竞争力”的原则。他提到，随着知识经济的发展，人的作用越来越重要，薪酬设计应从以岗位定薪向以人定薪过渡。他也提到了股权/期权等长期激励工具的作用，并指出其有效性与一级资本市场的活跃程度有关。
对于员工而言，理解公司的薪酬方案和激励制度是至关重要的。员工应通过面试、公司讨论offer的过程等机会，了解公司的薪酬理念和激励文化。只有当员工明白了公司的理念和思路，才能更好地与公司目标保持一致，实现个人与公司的共同发展。
无论是“结果主张”还是“过程主张”的考核风格，都有其适用场景和挑战。管理者需要有配套的方法、工具、企业文化和管理者的工作方法等来应对不同的考核风格。OKR等工具的应用也需要结合360绩效反馈等手段，以确保考核的公正性和有效性。
在企业的滞涨情况下，总薪酬的理念同样适用。管理者需要在这时期忙着降本增效，进行人员优化或统一降薪等操作。这样不仅能保持企业的稳定性，还能为企业的再次增长做好准备。