本文内容选自采购实战家专栏，由作者采购小姜撰写
信息来源：采购实战家专栏
引言：在当前充满不确定性的VUCA时代背景下，如何科学合理地设置供应链的安全库存量，已成为众多供应链管理者面临的重要课题。
这个问题并没有一个标准化的答案。如果存在唯一确定的答案，那么相关的困扰和挑战就不会如此普遍。
尽管没有放之四海而皆准的解决方案，但我们可以探讨一下配置安全库存所涉及的具体方法、运行机制和核心思路，为各位读者提供一些有益的参考和启发。
01
安全库存的配置策略
在探讨如何配置安全库存时，供应链管理团队首先需要与销售部门进行深入沟通，明确与客户之间达成的具体协议内容。
例如，笔者在汽车零部件行业的从业经历中观察到，我所在的公司与整车制造商就成品安全库存的数量制定了明确的书面协议，规定按照预测需求量准备3天的成品库存量。如果因客户需求取消而导致的库存积压，客户需要按照协议进行赔偿。
基于这一协议，公司在内部根据自身产能和供应稳定性，规定准备七天成品库存，以确保能够满足客户要求的三天成品库存标准。对于半成品和原材料的安全库存，公司采取了不同的策略，即不自行储备，而是与供应商签署类似的协同协议，要求供应商储备1到2周的安全库存。
此外，在处理供应商长采购周期的物料（即公司的二级物料）时，公司会与供应商签订备料协议，由供应商负责备料，以此应对需求波动。如果呆滞时间超过6个月，公司将按照约定进行付款。
由此可见，安全库存的分类不仅包括成品安全库存，还包括半成品安全库存和原材料安全库存。安全库存的存放地点可以选择客户的仓库（寄售模式）、公司自有仓库（如果地理位置接近客户，则可以实现供应商管理库存VMI的效果）或供应商的仓库（原材料安全库存）。
02
安全库存的多维度考量
既然安全库存涉及多个维度，我们需要思考如何平衡安全库存水平与供应风险之间的关系，通过最少的资金投入为供应链提供最大的灵活性。
要找到答案，我们需要将安全库存的各个维度进行详细分析。
首先，我们来看寄售模式，即将供应商的成品库存放置在客户处。
笔者认为，这种模式对供应商而言是一种不公平的负担，因为几乎所有风险（包括资产损失、资金占用和物料积压）都由供应商承担。
因此，在现实中，寄售模式的应用相对较少，成功的案例更是屈指可数。笔者将其视为一种特殊情况，不进行深入分析。
其次，我们需要评估成品安全库存的利弊。
成品安全库存的优势在于能够缩短交付周期，客户在下单后经过一个物流准备和运输周期即可收到货物，特别适合以产定销或生产周期较长的企业，有助于提升客户满意度；其劣势则在于相比于原料安全库存，成品安全库存占用的资金更多，而且某些成品可能存在较高的质保期要求，一旦积压会带来更大的资产损失风险。
再次，我们需要分析原料安全库存的利弊。
如果企业在供应市场具有一定的话语权，能够通过签订协议要求部分供应商储备安全库存，那么应利用自身的影响力促使供应商储备安全库存；如果不是这种情况，例如面对关键供应商，为了保证供应链的稳定性，企业应该主动储备适量的原料安全库存，以便有效应对需求波动。
那么，这个适量的原料安全库存应该如何确定呢？
有一个经典的计算公式可以参考如下：
（▲计算公式）
*具体使用方法，请读者朋友们自行通过搜索引擎查询相关资料。
在实际操作中，许多企业并不愿意使用这个公式来计算物料安全库存量，因为计算结果往往高于企业现有的安全库存水平。相比之下，企业更倾向于采用经验法，即根据长期工作经验总结的储备1—2周或一辆整车的运输量或一个运输周期的数量。这种方法是企业从长期实践中积累的实用方法，非常值得推广应用。
除了安全库存数量可能远超企业现有水平之外，该计算公式还有一个局限性，即对于需求数量和下单频次不规律的物料，完全无法适用。
那么问题来了，针对需求数量和下单频次都不规律的物料，且难以从历史采购数据中总结出规律的企业，应该如何准备安全库存呢？
答案是如果销售与客户达成了某种协议，就按照协议执行。如果没有，就需要与销售部门共同讨论，结果可能是公司统一储备一周成品安全库存和一周原料安全库存，供应商储备一周原料（经验法），或者不储备安全库存（这意味着如果不提前提供预测，客户需要承担较长的交付周期风险）。
基本原则是事前进行内部协商、外部协同，避免事后产生纠纷和争议。
最后，关于安全库存的存放地点，制定的原则是：供应商＞自己＞客户。
尽可能让供应商储备物料；如果供应商不愿意储备，就由企业自行储备；如果客户提出寄售要求，应尽可能拒绝。否则，集成供应链管理最大的痛点和盲区，就是放置在客户那里的库存。您是否认同这一观点呢？
转自公众号：ERP之家